Een begeleider vindt dat zijn student weinig initiatief toont. Dus krijgt die student eenvoudige klusjes, weinig uitleg en vooral geen opdrachten waarbij hij zelf iets moet bedenken. Dat lijkt de begeleider nog wat vroeg. Zes weken later staat in het beoordelingsformulier: “Mag meer initiatief nemen.” Toch goed gezien. Het is prettig werken als je zelf kunt regelen dat je gelijk krijgt.

Wat is het Pygmalion-effect?

Je verwachtingen beïnvloeden hoe je iemand behandelt. Die behandeling beïnvloedt vervolgens wat iemand durft, leert en laat zien. Zo kan een verwachting zichzelf helpen waarmaken, terwijl jij denkt dat je gewoon objectief staat te observeren. Met een formulier erbij, dus daar hoeven we verder niet moeilijk over te doen.

Stel dat je Noor na twee dagen voorzichtig noemt. Je geeft haar eenvoudige taken, neemt gesprekken over zodra ze even naar woorden zoekt en laat haar voorlopig niet aansluiten bij het klantoverleg. Eerst maar wat zelfvertrouwen opbouwen. Waarmee precies, blijft onbesproken.

Noor krijgt daardoor minder oefening, minder informatie en minder gelegenheid om jouw eerste indruk te ontkrachten. Van de andere student verwacht je juist veel. Die krijgt een lastiger project, uitgebreidere feedback en bij een fout de geruststelling dat dit erbij hoort. Bij Noor bevestigt dezelfde fout dat je haar inderdaad nog even bij het kopieerapparaat moet houden.

Zelf noem je dat waarschijnlijk maatwerk. Dat klinkt ook aanzienlijk professioneler dan “ik heb mijn eerste indruk verwerkt in de taakverdeling”.

Op de stagevloer: de stille student

Noor zegt tijdens haar eerste werkoverleg weinig. Er zitten acht mensen die elkaar al jaren kennen, drie afkortingen gebruiken voordat de koffie rond is en lachen om iets met een klant die zij nog nooit heeft ontmoet. Noor probeert te begrijpen waar het over gaat.

Haar begeleider noteert dat ze afwachtend is.

Bij het volgende overleg vraagt hij een collega om haar onderwerp toe te lichten. Dat gaat wat sneller. Als er een interessante opdracht langskomt, krijgt de andere student die. Die stapt tenminste ergens op af. Noor mag het verslag bijwerken. Zo leert ze uitstekend formuleren wat andere mensen hebben mogen doen.

Na een maand bespreken ze haar ontwikkeling. Of liever: het uitblijven daarvan. “Je moet jezelf wel wat meer laten zien, Noor. We kunnen niet alles uit je trekken.”

Dat niemand haar iets heeft gevraagd, telt niet mee. Dat staat ook nergens als competentie van de begeleider.

Waar komt dit vandaan?

De naam komt uit de Griekse mythe van Pygmalion, een beeldhouwer die verliefd wordt op zijn eigen beeld. De Ierse toneelschrijver George Bernard Shaw gebruikte dat verhaal later voor zijn toneelstuk Pygmalion, de basis voor de musical My Fair Lady.

Shaw dreef daarin de spot met de Britse klassenmaatschappij. Een professor leert bloemenverkoopster Eliza Doolittle spreken als een dame uit de hogere kringen. Met de juiste uitspraak blijken mensen ineens heel anders naar haar te kijken. Dezelfde vrouw, andere klinkers, aanzienlijk meer respect. Blijkbaar zat haar maatschappelijke potentieel vooral vast achter de verkeerde uitspraak van de letter h.

In het onderzoek naar verwachtingen raakte de term vooral bekend door Robert Rosenthal en Lenore Jacobson. Rosenthal was een Amerikaanse psycholoog aan Harvard die onderzocht hoe verwachtingen gedrag beïnvloeden. Jacobson was directeur van een basisschool in South San Francisco. Samen onderzochten ze wat verwachtingen van leraren konden betekenen voor de prestaties van leerlingen.

In 1968 beschreven ze een onderzoek waarbij leraren te horen kregen dat sommige kinderen waarschijnlijk een intellectuele groeispurt zouden doormaken. Die kinderen waren willekeurig aangewezen. Bij een deel van hen volgden verschillen in testprestaties die pasten bij een verwachtingseffect.

De oorspronkelijke studie kreeg stevige methodologische kritiek. Later onderzoek laat een genuanceerder beeld zien: verwachtingen kunnen zichzelf helpen waarmaken, maar de effecten verschillen per situatie. Verwachtingen zijn bovendien geregeld gebaseerd op werkelijke verschillen. Je kunt dus ook terecht denken dat iemand ergens goed in is. We hoeven de beoordeling niet meteen over te dragen aan een dobbelsteen.

Voor stagebegeleiding is vooral de praktische vraag relevant: hoeveel aandacht, uitdaging, feedback en geduld krijgt een student op basis van wat jij verwacht? Dat zit in kleine dingen. Wie laat je uitpraten? Wie mag iets opnieuw proberen? Bij wie leg je een fout rustig uit en bij wie zucht je “laat mij maar even”?

Die zucht verschijnt nergens in het begeleidingsplan. De student heeft hem wel gehoord.

Zo bouwt de denkfout zichzelf op

1. Je denkt: deze student kan dit nog niet.

2. Je geeft minder uitdaging, oefentijd en verantwoordelijkheid.

3. De student krijgt minder gelegenheid om te groeien en iets te laten zien.

4. Je concludeert: zie je wel.

Iedere stap kan afzonderlijk heel verantwoord klinken. Je wilt iemand niet overvragen. De klant moet geholpen worden. Het is druk. Voor je het weet, bescherm je een student zo zorgvuldig tegen ontwikkeling dat er inderdaad weinig gebeurt.

Vervolgens voer je een serieus gesprek over diens gebrek aan groei. Daar neem je dan wél uitgebreid de tijd voor.

4 gouden tips

• Schrijf je verwachting op, inclusief de nooduitgang. Wat verwacht je van deze student en welk concreet gedrag zou je van gedachten laten veranderen? Als je op die tweede vraag geen antwoord hebt, staat je oordeel blijkbaar al vast. Dan kun je het eindgesprek ook alvast inplannen. Scheelt weer onzekerheid.

• Kijk wie de interessante opdrachten krijgt. Wie mag mee naar klanten, iets uitzoeken, een voorstel doen of een fout herstellen? En wie ruimt vooral op nadat anderen iets leerzaams hebben gedaan? Een ongelijke verdeling van kansen kan later verrassend overtuigend op een verschil in talent lijken.

• Herzie je eerste indruk op een afgesproken moment. Kijk na twee en na zes weken opnieuw. Wat weet je nu dat je toen nog niet wist? “Ik had het meteen al door” is prettig voor je zelfbeeld. De student heeft meer aan een begeleider die nog iets nieuws kan ontdekken.

• Geef uitdaging mét ondersteuning. Bespreek wat de student zelf probeert, wanneer jij meekijkt en wanneer hulp nodig is. Iemand in het diepe gooien en vanaf de kant “initiatief!” roepen is een merkwaardige invulling van begeleiding. Zeker als je daarna in het formulier schrijft dat hij onvoldoende zelfstandig bovenkwam.

Morgen doen

Kies één student van wie je denkt dat je inmiddels wel weet wat erin zit. Geef diegene deze week een opdracht die je normaal nog even voor je zou houden. Zorg voor passende uitleg, tijd en een moment om samen terug te kijken.

Vraag daarna wat de student nodig had en kijk wat er daadwerkelijk lukte. Misschien bevestigt dat je verwachting. Misschien moet je haar bijstellen.

Dat laatste is ook een competentie. Opvallend dat we die vooral van studenten verwachten.Je eerste oordeel heeft inmiddels genoeg spreektijd gehad.

Onderzoek en bronnen

Rosenthal & Jacobson (1968), Pygmalion in the Classroom:
https://people.wku.edu/steve.groce/RosenthalJacobson-PygmalionintheClassroom.pdf

Jussim & Harber (2005), Teacher Expectations and Self-Fulfilling Prophecies:
https://doi.org/10.1207/s15327965pli1502_01

Lezing Breinpaadjes:
https://www.maartenbrand.com/spreker

Alle biases:
https://www.maartenbrand.com/biases

🧠 Je brein fopt je dagelijks. Wil je leren terugfoppen? Boek mijn lezingen ontdek hoe gedrag, denkfouten en stagebegeleiding elkaar beïnvloeden.

🧩 Deze pagina hoort bij de Biases van Maarten Brand, over denkfouten, stagebegeleiding en praktijkleren.