Geen vakje

In 2003 wordt Margaret Heffernan gevraagd om voorzitter te worden van de raad van bestuur van een Brits softwarebedrijf. Het bedrijf heeft problemen: Cijfers zijn slecht, het personeel klaagt, de vorige voorzitter is vertrokken. Heffernan had ervaring met dit soort situaties, ze had eerder vijf bedrijven geleid, ze was BBC-producent geweest, ze had een reputatie voor het oplossen van moeilijke organisaties.

Ze begon met wat iedereen doet. Ze vroeg de rapporten op.

Er waren veel rapporten. Verzuimcijfers, productiviteitsmetingen, klanttevredenheidsscores, exit-interviews, kwartaalanalyses. Ze las ze allemaal. Ze maakte aantekeningen. Ze bouwde een beeld op van wat er mis was.

En toen? Toen deed ze iets onverwachts: Ze ging langs bij de mensen die de rapporten hadden geschreven om te vragen wat er níét in stond. Wat hadden ze weggelaten? Wat hadden ze niet kunnen meten? Wat wisten ze dat zich niet in een cijfer liet vangen?

In bijna elk gesprek, vertelde ze later, zei iemand: ik wist eigenlijk wel dat dit zou gebeuren. En als ze doorvroeg, waarom heeft u dat dan niet opgeschreven, kwam steeds hetzelfde antwoord: er was geen vakje voor.

Er is een term voor dit verschijnsel in de organisatiepsychologie. Karl Weick, een onderzoeker aan de Universiteit van Michigan, noemde het ‘sensemaking.’ Mensen in organisaties weten meer dan ze rapporteren. Veel meer. En het verschil tussen wat ze weten en wat ze opschrijven is geen kwestie van eerlijkheid. Het is een kwestie van vorm.

Weick deed onderzoek naar een bosbrand in Mann Gulch, Montana, in 1949. Vijftien brandweerlieden sprongen uit een vliegtuig om een relatief kleine brand te blussen. Binnen een uur waren er dertien dood; een incident dat bekend kwam te staan als ‘The Man Gulch Disaster’. Het officiële rapport zei: de brand sloeg om, het vuur was sneller dan voorzien, de mannen konden niet wegkomen.

Weick las het rapport en geloofde het officiele verhaal niet. Hoe kan het dat ervaren brandweermannen er zó naast zaten. Hij ging praten met de twee overlevenden. Hij las de dagboeken, sprak met familie. Hij ontdekte iets opvallends: de mannen hadden gewéten dat het mis ging. Ze hadden signalen opgevangen. Ze hadden elkaar dingen gezegd die nooit in het rapport stonden. Maar ze hadden geen taal om die signalen te delen met hun leiders. Er was geen vakje voor “ik heb een raar gevoel”. Er was wel een vakje voor “windrichting”.

De mannen gingen dood, schreef Weick later, omdat ze het niet konden zeggen op een manier die telde. Niet omdat ze niet wisten wat er aan de hand was.

Terug naar de stage.

Een stagiair bij een installatiebedrijf in Zaandam haalt zijn beoordeling met twee vingers in zn neus:. Zeven komma vier. Hij rondt af, ondertekent het formulier, krijgt zijn certificaat. Het systeem registreert succes.

Drie maanden later stopt hij met de opleiding.

Zijn coördinator is verbaasd en opent het dossier om te ontdekken waar dit is misgegaan.Cijfers? Goed. De begeleider had niets gemeld. De student zelf had op de vragenlijst aangevinkt dat hij tevreden was. Wat was er gebeurd?

Ze belt de praktijkopleider op het bedrijf. Die zegt: ik wist dat dit al een tijdje in de lucht hing.

Wist je wat?

Dat hij ging stoppen: Hij was er met zijn hoofd niet meer bij. Hij maakte fouten die hij in maand één niet maakte. Hij praatte niet meer met de collega’s tijdens de lunch.

Waarom heb je dat niet gemeld?

Stilte.

En dan: De formulieren vroegen er niet om.

Neil Postman kijkt televisie en hij wordt er eerlijk gezegd nogal somber van. Niet om wat erop te zien is, maar om wat het doet met mensen. In 1985 schrijft hij er een boek over dat Amusing Ourselves to Death heette, en dat boek bevatte een idee dat veel groter was dan zijn onderwerp.

Postman vroeg zich af: wat doe je met informatie?

Niet wat betekent het. Niet hoe waar is het. Veel basaler: Wat doe je ermee.

Hij merkte op dat dit een vreemde vraag was geworden. Vóór de telegraaf, was er echt van alles aan te merken op onze samenleving. Maar toch, schreef hij, ging de informatie die je binnenkreeg over dingen die je kende, over mensen in je omgeving, over situaties waar je iets aan kon veranderen. Een buurman die ziek werd. Een oogst die mislukte. Een huwelijk in het dorp. Je hoorde het en je deed iets. Je bracht soep. Je hielp op het land. Je ging naar de bruiloft. Ok, misschien die gekke vrouw tot heks verklaren.

De telegraaf veranderde dat. Plotseling kwam er informatie binnen waar je precies helemaal niets mee kon. Een overstroming in Tennessee terwijl je in New York woont. Een staking in Liverpool. Wat doe je met een staking in Liverpool? Je leest het, je schudt je hoofd, je slaat de pagina om.

Postman noemde dit de information-action ratio. De verhouding tussen wat er bij je binnenkomt en wat je ermee kunt. Vóór de telegraaf was die verhouding gezond. Daarna, schreef hij, raakte hij ontwricht. Mensen wisten meer dan ooit en konden minder dan ooit.

Hij dacht dat hij over journalistiek schreef. Dat dacht hij in 1985.

Een coördinator in Utrecht krijgt na iedere stageperiode een dashboard met de tevredenheidsscores van tweehonderd leerbedrijven. We maken een een monitor van SBB cijfers. Wat doen we ermee? Die coordinator kan niet langs bij die tweehonderd plekken. Ze kan geen gesprek voeren met iedere student. Ze kijkt, ze ziet welke uitspringen op het dashbord, ze zucht.

De praktijkopleider in Zaandam wist al langer dat zijn stagiair afhaakte. Hij maakte fouten die hij in maand één niet maakte. Hij praatte niet meer tijdens de lunch. De begeleider had dat kunnen melden, maar er was geen vakje voor “ik maak me zorgen”. Er was wel een vakje voor aanwezigheid en een vakje voor competentiescores.

Veel informatie zonder iets om mee te doen. Veel om mee te doen zonder informatie.

Postman had niet gedacht dat het zo erg zou worden. Hij dacht aan kranten en nieuwsuitzendingen. Hij wist niet dat zijn idee veertig jaar later zou opduiken in beoordelingsformulieren, in stagedossiers, in kwartaalrapportages. Dat een hele beroepsgroep, onderwijsbestuurders, coördinatoren, inspecteurs, zou bestaan om informatie te beheren waar niemand iets mee kan, terwijl de informatie die er wél toe zou doen geen formulier vindt om in te landen.

Een Italiaanse filosoof; Paul Musso noemt dit het een informationeel zwart gat. Heerlijke term. Hij bedoeld hiermee een ruimte waarin informatie verdwijnt zonder iets in beweging te zetten. Musso heeft het hierbij vooral over sociale media, over gebruikers die uren scrollen en aan het eind van de dag niet weten wat ze hebben gezien. Maar het beeld werkt breder.

Het dashboard van de coördinator in Utrecht is zoals zo’n zwart gat. De cijfers verdwijnen erin. Niemand komt erdoor in beweging. Ondertussen blijft de informatie die wél tot beweging zou kunnen leiden, de stilte tijdens de lunch, het gevoel van de begeleider, buiten het dashboard hangen, omdat er geen vakje is om naar binnen te gaan.

Musso zegt over zijn zwarte gaten dat ze plezierig zijn. Dat is het ongemakkelijke aan zijn analyse. De gebruiker geniet ervan, en daarom kan hij niet stoppen. Geldt dat ook voor het dashboard? Voor het invulwerk, het rapporteren, het afvinken? Ergens wel. Het geeft rust. Het geeft het gevoel dat je iets doet. Dat is precies waarom niemand het afschaft.

In het Fenix in Rotterdam, het migratiemuseum in een oud havenpakhuis, ligt een werk van de Marokkaans-Franse kunstenaar Latifa Echakhch. Het heet Frames en het is uit 2009. Ze nam Marokkaanse tapijten, het soort dat in elk huis ligt waar haar familie ooit woonde, en ze sneed het middendeel eruit. Wat overbleef was de rand. De omtrek zonder het patroon. Een raam waar het uitzicht was weggehaald.

Het bordje ernaast zegt dat het over migratie gaat. Wat je meeneemt als je vertrekt, wat er verdwijnt, wat er aan de randen blijft hangen. Dat klopt. Maar het bordje zegt nog iets anders, iets dat veel verder reikt dan migratie alleen: wat ontbreekt, activeert onze verbeelding. Juist in die verbeelding worden ook onze aannames over de ander zichtbaar.

Het beoordelingsformulier in Zaandam is een tapijt van Echakhch. De randen kloppen. De rubrieken staan op hun plek. Aanwezigheid, competenties, eindscore. Maar in het midden is iets weggehaald. Niet door een kunstenaar met een stapel gebedskleedjes en een goede textielschaar, en niet met de bedoeling het zichtbaar te maken. Het is er, als ik er een beeldspraak in mag gieten, nooit ingeweven. De stilte tijdens de lunch, het gevoel van de begeleider, het moment waarop de stagiair besefte dat hij in een toekomst werd geduwd die niet de zijne was, die zaten nooit in het ontwerp.

En toch leest niemand het formulier als een tapijt met een gat. De coördinator in Utrecht kijkt naar haar dashboard en ziet een compleet kleed. Wat ze in werkelijkheid ziet is de rand. Wat ze denkt te zien, vult ze zelf in. En in die invulling worden haar aannames zichtbaar: over wat een goede stage is, over waarom een student afhaakt, over wie schuldig is als het misgaat.

Dat is wat Echakhch doet en het systeem niet. Zij maakt zichtbaar dat er iets ontbreekt. Het systeem maakt dat ‘ontbreken’ onzichtbaar.

Heffernan, die van dat Britse bedrijf uit de inleiding introduceerde na haar ontdekking “constructieve conflict-gesprekken”: Eens per kwartaal, twee uur lang, geen agenda, geen formuliertjes of AI die iets automatisch samenvat. Mensen vertelden wat ze wisten maar nergens konden opschrijven. Ze deelden dus gewoon hun ervaring, of hun inzichten die ze hadden dankzij hun ervaring.

Had het effect?

Reken maar:

In het eerste jaar steeg de winst met dertig procent. In het tweede jaar verdubbelde die.

Toen ze het opschreef in haar boek Willful Blindness werd ze veel gevraagd om lezingen. Andere bedrijven wilden het ook proberen. Maar het werkte zelden. En als ze vroeg waarom niet, kwam steeds hetzelfde antwoord: we hebben geen tijd voor gesprekken zonder agenda. We moeten dingen meten.

In Zaandam belt de coördinator de student op. Niet voor een evaluatie. Gewoon om te praten.

Ze zitten anderhalf uur in gesprek. De stagiair vertelt na de eerste koetjes en kalfjes ineens over dingen die in geen enkel formulier stonden. Over zijn vader die werkloos werd. Over de collega die hem elke ochtend vroeg of hij wel was opgewassen tegen het werk. Over het moment waarop hij besefte dat hij in een toekomst werd geduwd die niet de zijne was.

Aan het eind zegt ze: waarom heb je dit niet eerder gezegd?

Hij denkt na. En dan zegt hij iets wat ze niet zal vergeten.

Er was geen vakje voor.

Bronnen

Echakhch, L. (2009). Frames [Installatie met Marokkaanse tapijten]. Fenix Museum, Rotterdam. Zelf kijken? 1e verdieping.

Heffernan, M. (2011). Willful blindness: Why we ignore the obvious at our peril. Walker & Company.

Musso, P. (2026, 12 mei). They are putting a black hole inside your head. The Micro-Philosopher. https://themicrophilosopher.com/p/they-are-putting-a-black-hole-inside

Postman, N. (1985). Amusing ourselves to death: Public discourse in the age of show business. Viking.

Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4), 628–652. https://doi.org/10.2307/2393339De man die de cijfers las

TL/DR

• Stagebeoordelingen meten aanwezigheid en competenties, niet betrokkenheid of welzijn

• Praktijkopleiders weten vaak weken eerder dat een stagiair zal afhaken, maar er is geen formulier voor zorg

• Margaret Heffernan en Karl Weick toonden dit patroon eerder aan in bedrijven en bij rampen

• Het zwart-gat-effect: het systeem genereert informatie zonder handelingsperspectief