HR gaf een acht. De stagiair hield het op een vier.

Ik zat bij een bedrijf aan tafel, eerst met de stagiair, daarna met de HR-manager. Ze hadden allebei net de BPV Monitor ingevuld.

Aparte gesprekken, dezelfde onderwerpen, en ze vertelden me twee verschillende stages. De HR-manager had het over het inwerkprogramma en over de begeleider die ervoor was vrijgemaakt. De student had het over de weken waarin hij meeliep met iemand die het druk had, en over de vraag die hij op vrijdag niet meer durfde te stellen.

Ze kijken vanaf een andere plek en ze hebben allebei gelijk. Toch bleef het die avond in de auto hangen. Hier zat een gat, en niemand keek er serieus naar.

Wat je onthoudt, staat op geen formulier

Dat het bleef hangen, heeft ook met mezelf te maken. Ik heb er zelf vier gelopen en bij geen enkele heeft iemand me achteraf gevraagd wat ik ervan vond. Op één na. Daar zei ik dat een proces raar liep, en ze veranderden het. Dat is de enige van de vier waar ik met plezier aan terugdenk.

In 2001 vroeg een collega of ik de stagiairs even wilde doen. Even. Sindsdien ben ik bij meer dan duizend leerbedrijven binnen geweest, en ik merk het in elke branche en bij elk formaat. Van een hoofdkantoor met strakke pakken tot drie monteurs met vette handen in een versleten buitenwijk van een provinciestad. Overal wordt hetzelfde gemeten: het diploma, het formulier, de uren, de erkenning. Allemaal nodig. Wat het verschil maakt staat er niet in. Of iemand tijd voor je had. Of je erbij hoorde in de pauze. Het beoordelingsformulier wordt op de laatste dag in vijf minuten ingevuld, en dat cijfer reist daarna mee als feit. Zo ontstaat een dossier waarin alles klopt en waarin de stage zelf ontbreekt. Het vervelendste eraan is de rust die dat geeft.

Ondertussen vecht je om dezelfde mensen als de rest van je sector. Je leidt goed op, dat weet je van jezelf, en je kunt het nergens laten zien, want het enige wat je kunt tonen is een erkenning die elk leerbedrijf heeft. Loopt er een stage stuk, dan begin je opnieuw met werven, en iemand van buiten halen en inwerken kost al gauw elfduizend euro. Waar dat bedrag vandaan komt, staat in mijn onderbouwing.

Een gemiddelde vertelt je niets

De BPV Monitor van SBB doet waarvoor hij gemaakt is, op een schaal waar het stelsel iets aan heeft. Alleen zit ik aan tafel bij één bedrijf, en daar komt een gemiddelde uit. Als HR een acht geeft en de stagiair een vier, staat er een zes. Die zes bestaat nergens in dat bedrijf, en het gat van vier punten is precies weggerekend.

Dat hoor ik terug bij bedrijven. Ze vullen het netjes in, en wat er terugkomt gaat over de sector. Scholen zeggen hetzelfde in andere woorden.

Dus bouwde ik het zelf

Stel de stagiair, de begeleider en de organisatie dezelfde vragen over dezelfde zeven onderdelen van de stage, en leg hun antwoorden naast elkaar. Waar ze uit elkaar lopen, zit je winst. Iedereen vult apart in, in tien minuten. De uitslag is een kaart met kleuren, en waar de kleuren verschillen begint het gesprek. Een half jaar later leg je de lat er opnieuw naast, en dan zie je bewegen wat eerst een gevoel was.

Bedrijven kopen bijna altijd het verkeerde

Als er iets niet loopt, koopt de organisatie een training. Terwijl ik aan de begeleider maar één vraag hoef te stellen: waarom lukte het niet? Zegt hij "ik weet niet zo goed hoe", dan is een training precies goed. Zegt hij "ik kwam er niet aan toe", dan heeft hij tijd nodig, een mandaat, of een collega die meekijkt.

Het tweede antwoord komt vaker en het wordt bijna nooit gekocht. Een training geeft namelijk hetzelfde gevoel als dat ingevulde formulier: we hebben iets aan de bpv-kwaliteit gedaan. Dat gevoel is te koop, het staat netjes in het jaarverslag, en het gaat ongeveer een halfjaar mee.

Ik geef die trainingen nog steeds, en ze werken goed op de plek waar ze horen. Bij een bedrijf dat de tijd en de afspraken al geregeld heeft, en waar de begeleiders nu willen leren hoe je zo'n gesprek voert. Dezelfde dag bij een bedrijf waar niemand is vrijgeroosterd, levert een fijne lunch op en een zaal met schuldgevoel.

Na de meting begint het werk

Dit is je probleem, succes ermee. Daar heeft niemand iets aan, en daarom stopt het bij mij niet bij de uitslag. We pakken het onderdeel waar het gat het grootst is, en we regelen eerst wat eraan ontbreekt. Soms is dat een afspraak over wie er op dag één klaarstaat. Soms een dag met het team waarin je de stage opnieuw inricht. En als de begeleiders daarna willen leren hoe ze het gesprek met een stagiair voeren, dan sta ik er alsnog.

In die volgorde. Anders geef ik een training aan mensen die hem niet nodig hebben.

Voor jou een spiegel, voor je regio een kaart

Voor het bedrijf zelf is de uitslag een spiegel. Hij zegt niets over goed of fout, hij laat zien waar de drie het oneens zijn. Voor een school, een branche of een samenwerkingsverband ontstaat er iets anders zodra er meer metingen bij komen. Je ziet welke schakel het overal laat afweten en waar de begeleiding op één persoon leunt. Daarmee wordt ondersteunen gericht: dat ene bedrijf, dat ene onderdeel, in die ene periode van het jaar.

Er zit ook iets in dat verder gaat dan de uitslag. Je stagiairs anoniem laten opschrijven hoe het was en dat naast je eigen oordeel leggen, vraagt lef, want je kunt het antwoord niet sturen. Een bedrijf dat het slecht doet begint hier nooit aan. Daarom is het niet te faken, en scholen en studenten hebben dat door.

Wat je stagiair thuis vertelt

Hij loopt de deur uit met een verhaal en vertelt het door. Op school, in de kantine, aan de klasgenoot die volgend jaar bij jou solliciteert. Zo ontstaat je naam als leerbedrijf, jaar na jaar, zonder dat iemand het opschrijft. Zo verzamel je meer dan respondenten. Je bouwt een reputatie.

Bij dat ene bedrijf werd mij iets gevraagd, en er gebeurde iets mee. Eén op vier, en ik vertel het vijfentwintig jaar later nog steeds.

Je weet dat er iets wringt. Je weet alleen nog niet wat je eraan moet doen.