De Sleutel

In de derde week krijgt ze een sleutel. De praktijkopleider legt hem op de balie, zegt dat ze voortaan als eerste binnen kan zijn, en loopt door naar een klant. Ze is achttien. Ze stopt de sleutel in haar jaszak en vindt het mooi; vertrouwen.

Ze leert voor monteur. De eerste weken rijdt ze mee, kijkt hoe een ketel wordt aangesloten, draait onder toezicht zelf de eerste koppelingen vast. Daarvoor komt ze.

Maar ze heeft nu de sleutel, dus zij doet 's ochtends het licht aan. En als zij er toch al is, neemt ze de eerste telefoon aan. Ze blijkt er goed in. Klanten vinden haar aardig. Dus neemt ze de week erna de meeste ochtendgesprekken aan. Dan gaat ze ook een deel van de planning invoeren, want iemand moet het doen en zij zit er nu eenmaal. Op een drukke dag blijft ze s’ ochtends vooral op kantoor in plaats van mee te rijden.

Logisch toch?

Halverwege het jaar is deze volgorde de gewoonte geworden; ze rijdt nauwelijks meer mee. Ze opent de zaak houdt de balie draaiende tussen haar stagewerkzaamheden door. Ze doet hier het werk van een betaalde kracht, voor een stagevergoeding.

Stom? Nee hoor. Ze doet het graag, want iedereen zegt dat ze het goed doet.

Eind van haar schooljaar loopt ze naar buiten met een goede beoordeling. Ze heeft een fijn jaar gehad; haar begeleider is blij (wat een fijne, flexibele nieuwe kracht; ‘die komt er wel’. School accepteert haar verslag. Ze heeft alleen maar de helft van de geplande tijd kunnen leren wat ze kwam leren. Vraag haar wanneer haar stage omsloeg van leren naar vooral meewerken, en ze kan het niet zeggen. Vraag haar begeleider, en hij kan het ook niet.

Dat is geen toeval maar zegt iets over het soort omgeving waarin ze leerde.

De psycholoog Robin Hogarth maakt een onderscheid tussen leeromgevingen. Sommige leeromgevingen zijn "kind", schrijft hij (als in ‘aardig’) . Andere zijn "wicked". In een ‘kind’ omgeving krijg je snelle, eerlijke feedback. Je doet iets, je ziet meteen of het klopt, je past het aan. In een ‘wicked‘ omgeving komt de terugkoppeling laat, zelden, of ronduit verkeerd.

Je doet iets fout en niets straft je af. Je doet iets goed? Niemand merkt het.

Neem bijvoorbeeld een lasser in opleiding. Hij legt een naad, en het metaal vertelt hem direct of het deugt. Een slechte las scheurt als je ‘m test. Hij kan een fout niet een maand volhouden, want de fout valt door de mand zodra iemand er kracht op zet. Zijn omgeving corrigeert hem of hij wil of niet. Dat is ‘kind’.

De balie met de sleutel werkt omgekeerd. Daar is geen test. Blijft ze een uurtje langer, dan is iedereen heel dankbaar. Doet ze werk dat niets met haar leerdoelen te maken heeft, dan draait de zaak gewoon door. Er is geen scheurende lasnaad, geen moment waarop het systeem een rode vlag opsteekt dat dit niet klopt. De afwijking die langzaam erin kruipt krijgt nooit feedback. Dus stapelt hij zich op.

De Challenger

Socioloog Diane Vaughan besteedt jaren aan één vraag. Waarom explodeert de Spaceshuttle Challenger?

Het voor de hand liggende antwoord op die vraag is een technisch defect. Op 28 januari 1986, de dag van het ongeluk, is het koud in Florida. De rubberen O-ringen in de boosterraket verliezen bij die kou hun veerkracht. Ze sluiten niet meer goed af, en drieënzeventig seconden na de lancering klapt de shuttle uit elkaar. Zeven mensen komen om.

Vaughan zoekt naar oorzaken, en daar vindt ze geen schuldige. Geen roekeloze ingenieur, geen liegende manager of een Russische geheim agent. Wat ze wel vindt? Een glijdende schaal: Bij eerdere vluchten zien ingenieurs al schade aan diezelfde O-ringen. Volgens het oorspronkelijke ontwerp hoort die schade er niet te zijn. En toch gaat het elke keer goed. Dus herdefiniëren ze de schade als aanvaardbaar. Gaat toch goed? De volgende vlucht zien ze iets meer schade, en weer gaat het goed, en weer schuift de grens van wat normaal heet een stukje op.

Tegen de tijd dat ze in de kou besluiten te lanceren, doen ze niets nieuws. Ze volgen een gewoonte die ze vlucht na vlucht hebben opgebouwd, waarin een afwijking telkens iets minder een afwijking wordt. Vaughan noemt het de ‘normalisering van afwijking’. Niemand kiest voor de ramp. Iedereen kiest, elke keer opnieuw, voor de kleine stap die de vorige stap redelijk maakt.

Het is precies wat er gebeurt in een ‘wicked omgeving’. De afwijking komt nooit terug als correctie, alleen als een nieuw normaal. De lat zakt, en omdat hij langzaam zakt, ziet niemand hem bewegen.

Ervaring

We denken dat ervaring hierbij helpt. Een praktijkopleider met twintig jaar op de teller zou toch moeten zien dat een stage afglijdt?

Twee psychologen maken daar jarenlang ruzie over. Nobelprijs winnaar Daniel Kahneman gelooft dat de intuïtie van een expert meestal een illusie is, dat zelfverzekerde deskundigen vaak niet beter gokken, dus dat het meer toeval is. Gary Klein gelooft het tegenovergestelde. Hij bestudeert brandweercommandanten, en hij ziet wat intuïtie kan.

Klein beschrijft een commandant die met zijn team een keukenbrand blust. Het lukt niet. Het vuur reageert niet zoals het hoort. De man voelt dat er iets niet klopt zonder te weten wat, en hij beveelt iedereen naar buiten. Seconden later stort de vloer in waar ze net op stonden. Het vuur zit niet in de keuken maar in de kelder eronder. Hij heeft het niet beredeneerd. Hij weet het, omdat honderden branden hem dat gevoel hebben aangeleerd.

In plaats van ruzie te gaan maken gaan Kahneman en Klein samenwerken, jaren lang, om uit te zoeken wie van de twee gelijk heeft. Het antwoord is: Allebei. En dat hangt af van de omgeving. Intuïtie wordt alleen betrouwbaar onder twee voorwaarden. Ten eerste moet de omgeving genoeg regelmaat hebben om iets uit te leren. Ten tweede moet je die regelmaat kunnen oppikken via snelle, eerlijke feedback. De brandweerman heeft allebei. De aandelenhandelaar die elk jaar zelfverzekerd voorspelt en elk jaar ongeveer zo goed scoort als het toeval, heeft geen van beide.

De praktijkopleider zit aan de verkeerde kant van die lijn. Twintig jaar op de werkvloer klinkt als heel veel expertise. Maar als die werkvloer hem nooit terugkoppelt dat een stage afglijdt van even helpen naar structureel een bedrijfsprobleem oplossen, dan leert hij in twintig jaar niets over afglijden. Hij is geen schurk.

Hij is nooit gecorrigeerd, dus hij corrigeert niet.

En zij? Die wil de sleutel hebben. Vraag haar of ze wordt uitgebuit en ze lacht je uit. Tuurlijk niet. Ben je gek? Ze hoort erbij. Ze heeft een sleutel terwijl klasgenoten koffie halen. Is het uitbuiting als het slachtoffer het de mooiste ervaring van haar jaar vindt?

Die vraag los ik niet op. Niemand lost hem op.

Het Stagepact mbo probeert precies dit te repareren. Sinds 2023 ligt er een akkoord met zo'n vijfenvijftig maatregelen, onder meer betere begeleiding en het uitbannen van stagediscriminatie. Concreet betekent dat bijvoorbeeld drie contactmomenten per stage, waarvan minstens één op de werkvloer.

Dat is, in de taal van Hogarth, een poging om feedback te installeren waar die ontbrak.

Maar drie momenten per jaar is bijna niets in een omgeving die elke dag de andere kant op duwt. De begeleider van school komt op zo’n moment aan tafel, de praktijkopleider ernaast, de stagiair tegenover hen. Hoe gaat het? Goed! Top zelfs! Voelt ze zich veilig? Ze knikt, en ze meent het. Fijn bedrijf, leuke mensen.

Iedereen vinkt het vakje af.

Op het moment dat is ontworpen om te zien hoe het afglijdt, is er niets te zien. Want elke stap is redelijk. De sleutel is geen misbruik, het is vertrouwen. Het langer blijven komt door drukte. Dat het team blij met haar is? Waar. De feedback die het Stagepact wil installeren valt precies in het gat waar de wicked omgeving alles al glad heeft gestreken.

Laten we helder zijn; De contactmomenten zijn winst. Jarenlang was er minder en bleef het teveel een soort facultatieve optie. Maar feedback die te weinig plaatsvindt, in een omgeving die elke dag vanuit los van elkaar begrijpelijke overwegingen in de verkeerde richting corrigeert? Dat is geen feedback. Het is een foto van een rivier.

Ze levert de sleutel in op haar laatste dag. De praktijkopleider zegt dat ze altijd terug mag komen, en hij meent het. Ze wil het mischien ook wel, als vakantiebaan. Niemand kan het kantelpunt aanwijzen, want in een wicked omgeving is er geen kantelpunt. Er is alleen de helling.

De vraag is dus niet hoe we betere formulieren maken of gesprekken eisen.

De vraag is hoe je een stage ‘kind’ maakt. Hoe zorg je dat de balie net zo eerlijk terugpraat als het metaal tegen de lasser?