Te makkelijk, of toch te moeilijk?

Wat is het?

Het Hard–Easy Effect is dat we onszelf overschatten bij moeilijke taken (“dat moet lukken!”) en onderschatten bij makkelijke (“dat zal wel misgaan”).
Kort gezegd: we denken dat we de Mount Everest aankunnen, maar struikelen over een drempel.

Waar deze bias voorkomt

Bij alles wat met inschatting te maken heeft. Bij het begeleiden van stagiairs bijvoorbeeld: je denkt dat ze dat lastige projectplan “wel even” kunnen maken, maar dat ze het koffieapparaat niet mogen aanraken omdat ze vast de boel laten ontploffen.
Of bij jezelf: je plant drie strategische sessies op één dag en voelt je ’s avonds trots dat je in elk geval nog ademhaalt.

Het effect werd voor het eerst beschreven door Sarah Lichtenstein en Baruch Fischhoff (1977). Hun ontdekking: mensen overschatten zichzelf bij moeilijke opdrachten en onderschatten zichzelf bij makkelijke. Een soort psychologische versie van “ik ben slecht in namen, maar briljant in complexe geopolitiek”.

Individuele effecten

Het Hard–Easy Effect laat ons denken dat de stagiair de nieuwe Sam Altman is zodra hij “AI” kan spellen en onbekwaam zodra hij niet weet hoe de printer werkt.
Begeleiders raken verstrikt in dat verschil: we overschatten leerpotentieel bij de grote dingen (“Dit kunnen stagiairs prima”) en micromanagen de simpele (“heb je wel op enter gedrukt?”).
Voor stagiairs is het net zo erg: overmoed bij moeilijke opdrachten leidt tot stress, onzekerheid bij makkelijke taken tot stilstand.

Resultaat: een stagiair die gelooft dat hij een businesscase wel even kan herontwerpen en de benen op tafel legt bij de directie ‘want ik denk wel even mee’, maar geen koffie durft te zetten; letterlijk en figuurlijk.

Bedrijfsbrede effecten

Bedrijven met een hard–easy-cultuur herkennen dit meteen:

• Vergaderingen vol zelfvertrouwen over “disruptieve innovaties” terwijl niemand die het printpapier bijvult.

• Managers die geloven dat risicovolle projecten “een fluitje van een cent” zijn, terwijl de rest van het team alvast dekking zoekt en het budget verstopt.

• Stagiairs die stoppen bij het eerste foutje, omdat ze denken dat ze “het niet kunnen”.

De organisatie raakt zo permanent overmoedig in het groot en te voorzichtig in het klein.

Waarom het gebeurt

Ons brein houdt van balans, maar inschattingen zijn allesbehalve in balans. We meten onszelf niet met wat we kunnen, maar met hoeveel vertrouwen we hebben. En dat vertrouwen is een rampzalig meetinstrument.

Bij moeilijke taken wil je geloven dat het lukt, anders begin je er niet eens aan. Je brein fluistert: “Tuurlijk kun jij dat! Hoe moeilijk kan het zijn?” En dus stort je je erin, half voorbereid maar dubbele bravoure zonder ijs.

Bij makkelijke taken gebeurt het tegenovergestelde. Die lijken zo simpel, dat elke fout gênant voelt. Je denkt: “Als ik dit niet kan, ligt het aan mij.” En dus word je voorzichtiger, onzekerder, terwijl het juist makkelijk zou moeten zijn.

Het is de psychologische versie van karaoke: hoe hoger de noot, hoe harder we zingen. Want dan klinkt het tenminste alsof we het kunnen.

Voorbeelden

1. Presentatie-paradox.
De stagiair die wekenlang piekert over een presentatie die eigenlijk prima is en na afloop zegt: “Het viel best mee.”
2. Printpaniek.
Dezelfde stagiair die een half uur naar de printer staart omdat “dat ding vast te ingewikkeld is”.
3. Manager-marathon.
Een leidinggevende die denkt dat een strategisch stageplan “even tussendoor” kan en vervolgens de planning van de koffiepauze van diezelfde stagiairs in Excel wil afstemmen met een taskforce.

Hoe je het kunt vermijden

1. Doe moeilijk bij selectie, makkelijk in begeleiding.

Maak het instroommoment pittig, dat geeft stagiairs zelfvertrouwen.
Maar zodra ze binnen zijn: houd de begeleiding eenvoudig en concreet. Het gevoel van “ik kan dit” blijft langer hangen dan elk inwerkhandboek.

2. Geef uitdaging met vangnet.

Laat ze iets doen wat nét buiten hun comfortzone ligt, maar zorg dat jij ernaast staat.
Valt het mis? Jij bent de mat. Gaat het goed? Zij denken dat ze kunnen vliegen.

3. Laat ze zelf de ladder opklimmen.

Niet dragen, maar coachen. Geef een uitdagende taak en laat ze de weg zelf vinden.
Het Hard–Easy Effect zorgt dat ze denken: dat lukt me wel!
En als het niet lukt, leerden ze tenminste klimmen, niet wachten met de handen in de zakken.

Waarom dit belangrijk is

Omdat zelfvertrouwen besmettelijk is, maar realisme besmettelijker.
Wie dit effect herkent, kan stagiairs én teams helpen het juiste niveau te vinden: niet overmoedig, niet bang, maar wendbaar.

Zoals Lichtenstein & Fischhoff (1977) al zeiden: mensen weten niet hoeveel ze weten. Dat geldt net zo goed voor managers als voor stagiairs.

Gouden tips

• Moeilijk doen loont, maar niet te lang. Geef uitdagende taken, maar vier ook de simpele successen tussendoor.

• Vraag “waarom lukt dit?” Als iemand iets makkelijk vindt, laat ze uitleggen waarom. Zo groeit begrip, niet alleen het ego (ik ben echt supergoed).

• Kleine overwinningen tellen. Printen zonder paniek is óók progressie.

Deze bias maakt deel uit van mijn reeks denkfouten bij stages waar het brein soms harder werkt dan het beoordelingsvermogen. Lees ook: Anchoring Bias of Halo/Horn . 🧠