Feedback

In stagebegeleiding klinkt feedback volwassen, maar het is vaak gewoon te laat. De mail is al verstuurd, de doos is al gelabeld, het overleg is al ontspoord. En je kunt niet ‘ff terug’ want achter je staat een muur. Feedback belooft dat wel een beetje; dat je terugkunt, feedforward bouwt daarentegen vooruit. In dit stuk laat ik zien hoe je van oordeel naar ontwerp gaat, en hoe het 4G-model daarbij helpt: Gedrag, Gevoel, Gevolg, Gewenst. Vooral die laatste: wat doen we de volgende keer, en hoe maken we dat op de werkvloer bijna vanzelf?

Stel je voor: Bern, 1905. Albert Einstein, nog geen wereldster, wel een hoofd vol lastige vragen. En een killler snor. Hij ontdekt: er bestaat geen één gezamenlijk “nu” dat voor iedereen hetzelfde is. “Nu” hangt af van beweging. Als jij beweegt en ik sta stil, dan kunnen we het oneens zijn over wat tegelijk gebeurt. Niet omdat iemand slecht oplet, maar omdat licht tijd nodig heeft om bij je te komen en jij ondertussen óók nog eens verplaatst. Dus gelijktijdigheid is geen natuurwet. Het is een afspraak die alleen klopt binnen één tempo.

Paar jaartjes later, in 1908, verschijnt Hermann Minkowski: een wiskundige die Einsteins ontdekking een meetkundig pak aantrekt. Hij zegt: stop met doen alsof ruimte en tijd twee losse dingen zijn. Het is één geheel: ruimtetijd. Gebeurtenissen kun je dan tekenen als punten, en een leven als een lijn die door al die punten loopt. Alsof je jouw hele route al op een kaart ziet staan, in plaats van alleen het stukje waar je nu loopt.

Later ( in 1927) komt Hermann Weyl langs. Nog zo’n Hermann die tijd had blijkbaar een overschot aan Hermanns en stof. Weyl was ook wiskundige en natuurkundige, en hij vat het extra droog samen in zijn werk met de pakkende titel: ‘Philosophie der Mathematik und Naturwissenschaft’. Zijn stelling? de wereld ís; zij gebeurt niet. Met andere woorden: de werkelijkheid “stroomt” niet, wij bewegen erdoorheen en ervaren dat als tijd.

En nu wordt het relevant voor begeleiding. Want als Einstein gelijk heeft, en er niet één gedeeld “nu” bestaat dat voor iedereen hetzelfde is, dan is terugkijken per definitie onhandig. Het incident is immers al voorbij voordat het gesprek begint. “Je had toen…” klinkt dan al snel als: kun je even terug in de tijd om het alsnog goed te doen? Spoiler: nee.

Je bent Marty mcfly niet.

Dus “feedback” is in dit opzicht een vreemd woord. Het verleden is niet kapot. Het is af. Je kunt het ook niet herstellen.
Je kunt er alleen iets naast zetten: een nieuwe gebeurtenis, een interventie, een afspraak, een volgende stap. Iets dat het vervolg beïnvloedt.

Daarover gaat deze blog.

Waarom stagebegeleiding eigenlijk altijd feedforward is

Feedback; het klinkt zo goed, toch? Redelijk, volwassen, professioneel. Alsof we met een cappuccino even terugkijken, iets leren, en dan vrolijk verder gaan.

In HR-teksten is feedback heilig. Organisaties die "feedback serieus nemen" zijn lerende organisaties. Mensen die "goed met feedback omgaan" zijn volwassen professionals. Het woord doet het werk al; het straalt vertrouwen uit.

Toch wringt er iets.

Niet omdat feedback slecht bedoeld is. Maar omdat het woord feedBACK iets belooft wat niet kan. Het suggereert dat je terug kunt gaan. Dat het verleden nog open ligt. Dat je met de juiste woorden gisteren alsnog kunt repareren.

Spoiler: Kan niet.

Want feedback gaat altijd over iets wat al gebeurd is. De mail is verstuurd. De klant is teleurgesteld. De presentatie was rommelig. Je kunt er nu over praten, maar veranderen? Dat moment is weg.

Een stagiair die hoort "je had meer initiatief moeten tonen" leert daar niks van; Die vraagt zich af waarom niemand dat drie weken geleden zei, toen het nog uit kon maken.

En daar staat ie dan, met achter zich een muur.🧱

Tijd werkt maar één kant op. Gisteren bestaat niet meer, hoe graag je ook wilt dat het anders was. Je kunt er wel over praten, natuurlijk, maar dat verandert niks aan wat er gebeurd is. Die muur staat er gewoon.

En feedback doet intussen alsof ie er niet is.

Stel je even voor dat “NU” een soort bedrijfsbrede Teams-melding is. Zo eentje die iedereen tegelijk krijgt, met zo’n opgewekt pingetje en een gifje van een klappende otter. “Beste allen, we zitten nu in het nu.” Klaar. Universeel. Iedereen hetzelfde moment. Iedereen dezelfde werkelijkheid. Heerlijk overzichtelijk. HR zou er een beleid van maken.

Alleen: de natuur doet niet aan bedrijfsbreed. De natuur doet aan “jij daar, met jouw eigen tempo, succes ermee”.

Neem een hele lange trein. Echt belachelijk lang. Zo lang dat je je afvraagt of dit nog vervoer is of een rijdende logistieke levenskeuze. Aan het perron staan twee flitslampen: één bij de voorkant van de trein en één bij de achterkant. Ze flitsen tegelijk. Zegt de begeleider op het perron. Want degene op het perron staat stil, kijkt, knikt, en noteert: “Tegelijk. Conform afspraak.”

Maar jij zit als stagiair midden in de trein. En die trein rijdt. Jij beweegt dus richting de flits van voren en weg van de flits van achteren. Licht is snel, maar niet magisch. Het komt gewoon met een vaste snelheid aanrennen.

Gevolg: de flits van voren bereikt jou eerder dan de flits van achteren. In jouw “nu” was vooraan er dus eerder. Niet omdat je in de trein een andere vibe hebt. Maar omdat “tegelijk” niet overal hetzelfde betekent zodra je beweegt.

Dus: “nu” is geen natuurwet. “Nu” is een afspraakje dat alleen klopt zolang iedereen ongeveer in dezelfde stand staat. Zoals “we bellen om 9 uur”. Dat werkt prima, totdat iemand zegt: “9 uur waar?” En Einstein zegt dan: “9 uur in jouw snelheid.” En ineens is de agenda kapot.

Je hoeft geen natuurkundige te zijn om te snappen wat dit doet met begeleiding. Je hoeft alleen ooit een evaluatiegesprek te hebben meegemaakt dat begint met: “We gaan even terug naar vorige week.” Alsof “vorige week” een Excel-tabblad is dat je opnieuw kunt openen, kolom F kunt opschonen, en dan met een tevreden zucht op “Opslaan” drukt.

GEEN GEDEELD NU

Maar in het Einstein-universum bestaat er niet één gedeeld “nu” waarin iedereen dezelfde fout nog even samen kan bekijken. In de trein zag je de flits aan de voorkant eerder. Op het perron zagen ze “tegelijk”. En in de werkplaats is dat precies zo: jij staat op het perron met overzicht, tempo, ervaring, en een brein dat dit riedeltje al zó vaak heeft gezien dat het de aftiteling al inzet voordat de scène klaar is. Jij ziet de volgende zet al aankomen bij stap één. Je hoort “ik doe het wel even” en je brein zegt: leuk, daar komt de schroef die straks mysterieus over is, de collega die erover struikelt, en de klant die precies dán binnenloopt. Het is geen intuïtie. Het is een interne Videoland-serie: Seizoen 7, aflevering 3, “De Handige oplossing die we later weer moeten uitleggen”.

De stagiair zit intussen in de trein: rijdend, lerend, met een hoofd vol nieuwe prikkels en een hand die net iets te graag meteen wil doen. Jullie kijken naar “hetzelfde moment”, maar jullie zitten er niet in dezelfde snelheid.

Dus als jij zegt: “Je had toen even…” dan klinkt dat voor jou logisch, want jij zag het al aankomen van grote afstand. Voor de stagiair klinkt het echter meer als: “Leuk hoor, maar daar kom je nu mee. De scène is al gespeeld. De fout is al gebeurd. De flits is geflitst. Het verleden is niet kapot. Het is af. Klaar. Gesloten.Schluss. Finito. Basta.

Het is als een pdf met zo’n wachtwoord dat niemand meer weet.

Wat kun je dan wél doen? Je kunt er iets naast zetten. Een nieuwe gebeurtenis. Een reactie. Een interventie. Een extra regel in het script. Begeleiding is daarmee minder “reparatie” en meer “regie”. Jij zet geen pleister op gisteren, jij zet een wegwijzer naar straks.

En die wegwijzer werkt alleen als hij het vervolg beïnvloedt. Anders ben je bezig met terugspoelen op een afstandsbediening van een tv die alleen “Vooruit” kent. Je blijft drukken, je blijft uitleggen, je blijft wijzen naar die ene scène waar iemand “gewoon beter had moeten opletten”, en ondertussen loopt het verhaal door alsof jij er een voice-over onder zet die niemand kan uitzetten.

Daarom voelt goede begeleiding vaak verrassend praktisch en bijna saai. Je maakt van “wat ging er mis?” een “wat doen we de volgende keer?” Je vertaalt het perron-overzicht naar een trein-instructie die werkt bij snelheid. Niet: “Hier had je dit moeten doen,” maar: “Als dit weer gebeurt, wat is dan je eerste stap?” Niet: “Let beter op,” maar: “Welk signaal ga je voortaan herkennen?” Niet: “Dat was dom,” maar: “Welke check bouw je in voordat je het opnieuw probeert?”

Je helpt iemand dus niet door het verleden opnieuw te veroordelen, maar door de toekomst beter te ontwerpen. Dat is ook eerlijker: je erkent dat jullie ‘nu’ anders stond. Jij stond op je horloge te turen op het perron. Zij kwamen langsrijden in de trein.

Daarmee verandert feedback van aard.

Feedback is geen reparatie. Het is hoogstens een meting. En meten zonder ontwerpen is zinloos. Dan staat er iemand met een meetlint naast een scheve kast en zegt met veel gezag: “Hij is 4,7 graden scheef.” Fantastisch. En nu? Een certificaat uitreiken aan de scheefheid?

Waarom feedback op de werkvloer zo vaak misgaat

Wie een stagiair begeleidt, kent het moment. Er gaat iets mis. Een order klopt niet. Een mail is een soort woordensalade met “groetjes en XXX” ertussen. In een overleg rolt er een opmerking uit die je het liefst meteen terug in de mond zou duwen met een houten spatel.

Er verschijnen twee gevoelens tegelijk: verantwoordelijkheid en irritatie. Verantwoordelijkheid, omdat iemand nu moet sturen.

Irritatie, omdat het scenario al in je systeem zit als een standaardmacro: FOUTJE = SPOED = “WE MOETEN EVEN ZITTEN”.

Het gesprek dat daarop volgt noemen we meestal feedback.

In theorie een leermoment. In de praktijk vaak een kleine identiteitstest met koffie. Dat gesprek begint vaak met een feit en eindigt als persoonsbeschrijving, alsof je bij de balie van de Burgerlijke Stand staat.

“Je was slordig.”

“Je moet professioneler communiceren.”

“Je neemt te weinig verantwoordelijkheid.”

Ken je die zinnen? Dacht ik al. Ik ook. Het zijn helaas wel het soort zinnen die het verleden niet veranderen, maar wel de stagiair herdefiniëren. Ze schuiven van gedrag naar persoon. Van “de order ging fout” naar “jij bént fout”. En daar gaat het mis. Niet omdat stagiairs van marsepein zijn, maar omdat identiteit geen draaiknop is. Gedrag wel. Identiteit is het behang in je hoofd. Gedrag is de deurklink. Aan behang trekken maakt alleen rafelige wanddecoratie.

Het wrange is: het komt vaak uit oprechte zorg en betrokkenheid. De begeleider wil dat het beter gaat. Dus wordt het incident nog eens afgespeeld met een serieuze toon. “Wat dacht je toen?” “Waarom deed je dat?” “Zo doen we dat hier niet.”

Lief. Maar voor je het weet staat er een extra norm in de lucht te trillen, alsof iemand een onzichtbaar bordje in het grasperkje voor de deur timmert: HIER GELDT PROFESSIONALITEIT. OVERTREDERS WORDEN RAAR AANGEKEKEN.

Niet handig. Want een stage is geen rechtbank maar een proefkeuken. Alles wat er gebeurt is een poging. Soms brandt de saus aan. Dan is de vraag niet: “Wat zegt dit over jouw innerlijke sauswezen?” De vraag is: “Welke handeling doen we volgende keer anders?”

Hier helpt die trein-perron-metafoor ook mooi. De begeleider staat op het perron: overzicht, routine, een brein dat patronen ruikt voordat ze zichtbaar zijn. De stagiair zit in de trein: rijdend, lekker veel prikkels, handen vol, hoofd vol.

Allebei kijken ze naar hetzelfde moment, maar vanuit een andere stand. Daardoor voelt “je had toen…” voor de begeleider op het perron logisch en voor de stagiair in de trein als: “Helemaal goed. Ik zet de trein even in z’n achteruit, stuur een fax naar 1923 om het universum te corrigeren, en vraag ondertussen aan de conducteur of hij mijn brein kan resetten naar ‘senior niveau’ voordat we bij station Consequenties aankomen.”

Dus: het verleden is niet kapot. Het is af. Een opgeslagen pdf waar niemand meer in kan typen.

Wat nog wél kan: iets ernaast zetten. Een nieuw punt bepalen met een kleine interventie die het vervolg beïnvloedt.

Begeleiding is niet terugkijken met een vergrootglas, maar vooruitbouwen met een schroevendraaier.

Feedback bijvoorbeeld:

Niet: “Je was slordig.”
Wel: “Welke stap ging mis in het pick-proces? Afspraak: scan, tel, check label, pas dan inpakken. En als het druk is: extra 10 seconden check. Ja, 10. Niet ‘als er tijd is’.”

Niet: “Communiceer professioneler.”
Wel: “Dit is de mail-template. Er zijn drie regels. 1) Dit zie ik. 2) Dit stel ik voor. 3) Kun je akkoord geven vóór 14:00?

Niet: “Neem meer verantwoordelijkheid.”
Wel: “Wanneer trek je aan de bel? Afspraak: bij twijfel langer dan 2 minuten of als je tijwfelt aan de impact op een levering: direct melden. Niet pas na drie heroïsche pogingen en een bijna-brand komen uithuilen.

Want dát is het punt: meten is prima. “Hier ging het mis.” Super!

Maar daarna moet het ontwerp komen. En dit moet eentje zijn die past bij een universum zonder rewind-knop.

In die zin is het woord feed’back’ misleidend. Het trekt de blik naar achteren, terwijl begeleiding vooruit moet. Anders blijft feedback een soort meteorologische update over gisteren. “Het regende.”

Oké. Volgende keer een paraplu.

Van terugkijken naar ontwerpen: 4G als denkraam

Er bestaat een gespreksmodel dat dit probleem onbedoeld al oplost, mits je het goed gebruikt: het 4G-model. Vaak gepresenteerd als feedbackinstrument, maar in essentie veel meer een ontwerptool.

4G staat voor:

• Gedrag: wat deed je concreet?

• Gevoel: wat deed dat met mij of met de situatie?

• Gevolg: wat was het effect op werk, klant, veiligheid of team?

• Gewenst: wat doen we de volgende keer?

Die laatste G is cruciaal. Daar gebeurt het leren. Daar verschuift het gesprek van verleden naar toekomst. Van oordeel naar ontwerp.

Op de werkvloer betekent dat een subtiele maar fundamentele verandering. Je gebruikt de eerste drie G’s om scherp te kijken, niet om te veroordelen. En je gebruikt de vierde om rails te leggen.

Niet: wat had je anders moeten doen?

Maar: wat gaan we de volgende keer anders doen?

Dat klinkt als een klein verschil, maar het verandert de hele dynamiek. Het maakt van begeleiding geen correctie, maar een gezamenlijk experiment.

De werkvloer als ontwerpruimte

Neem een eenvoudig voorbeeld. Een stagiair plakt een verkeerd label op een doos. Klassiek werkvloerdrama: niemand gewond, wel paniek, en ergens in de verte hoor je de manager alvast “kwaliteit” fluisteren alsof het een bezwering is.

De klassieke feedback blijft hangen in karakter. Dat klinkt dan zo:

“Je moet nauwkeuriger werken.”

Classic. Wat in feite betekent: word even een ander mens. Liefst eentje met laserogen, een Patek Philippe met ingebouwde atoomklok als zenuwstelsel en nul invloed van drukte, herrie en collega’s die net te vaak “kun je heel even” roepen.

De vooruitgerichte 4G-versie klinkt anders:

• Gedrag: “Je plakte label A op doos B.”

• Gevoel: “Ik schrok daarvan.”

• Gevolg: “Daardoor gaat er een verkeerde zending uit.”

• Gewenst: “Volgende keer check je vóór het plakken de laatste drie cijfers op pakbon en label. Klopt het niet, dan stop je en roep je me. We leggen de pakbon standaard rechts van de scanner.”

Wat hier gebeurt, is niet dat het gesprek een compleet andere kant op het. Het is belangrijker dan het gesprek zelf. Want feedback gaat niet om het moreel heropvoeden van iemands persoonlijkheid.

Het gaat om het ontwerpen van een situatie waarin fouten minder makkelijk geboren worden.

Je verschuift de werkvloer van “hier hopen we dat het goed gaat dus alsjeblieft geen domme dingen doen” naar “hier maken we het makkelijker om het goed te doen”.

Oh pamperen dus? NEE. Dit is geen pamperen. Dat is professioneel ontwerpen. Pamperen is: “Geeft niet hoor, ik doe het wel.” Ontwerpen is: “We zetten de pakbon rechts van de scanner, we maken ‘check de laatste drie cijfers’ een vaste stap, en we bouwen een stopmoment in.” Dat is geen zachtheid. Dat is gewoon systeemdenken met stalen neuzen aan.

Nog een voorbeeld van feedback aan stagiairs

Een overleg. Een stagiair onderbreekt collega’s. Niet omdat hij een slechterik is, maar omdat zijn brein denkt: NU! NU! NU! terwijl de rest van de tafel bezig is met: laat me even uitpraten, ik ben een mens.

De klassieke feedback klinkt dan ongeveer als:

“Je moet wat professioneler communiceren.”

Heerlijk. Ook weer zo’n klassieker. Ook hier is de boodschap eigenlijk: word even een ander mens. Een die spontaan geboren is met “gespreksdiscipline” in het DNA en een ingebouwde mute-knop.

De 4G-versie maakt het klein en maakbaar:

• Gedrag: “Je onderbrak Karin drie keer.”

• Gevoel: “Ik werd er onrustig van.”

• Gevolg: “Zij maakte haar punt niet af.”

• Gewenst: “Volgende keer schrijf je je reactie eerst in één zin op. Je wacht tot de ander klaar is. Je begint met één verhelderende vraag. We kijken over twee weken hoe dit gaat.”

Hier gebeurt iets anders: gewenst gedrag wordt concreet, oefenbaar en toetsbaar. Er komt een mini-protocol in plaats van een mini-preek. Leren verschuift van “anders zijn” naar “anders doen”. Van karakter naar handeling. Van vaag naar werkbaar.

En zo verandert ook de omgeving: er ligt ineens papier, er ontstaat een ritueel (“één zin opschrijven”), er komt een evaluatiemoment (“over twee weken”). En daarmee verandert het overleg van een Birma-spoorlijn: rails die haastig worden neergegooid terwijl de trein al rijdt, iemand met een fluitje schreeuwt “sneller!”, en aan de zijkant staat figuurlijk zo’n WOII-soldaat-met-zweep die niet vraagt of het leerzaam is maar alleen of het af is, naar iets dat meer op een stadspark-op-rails gaat lijken: High Line-achtig, dus die oude verhoogde goederenbaan in New York die is omgetoverd tot wandelroute waar het ontwerp (oa van Piet Oudolf) het gedrag stuurt, waar bochten je tempo afremmen, waar je vanzelf even wacht tot de ander is uitgepraat, en waar zelfs de oude stukken spoor expres zichtbaar blijven als geheugensteun: dit was ooit pure logistiek, nu is het een plek waar mensen minder botsen omdat de route vriendelijker is dan hun impulsen. Het neemt het verleden en maakt er iets nieuws van.

In plaats van: “rennen, zweten, afrekenen” krijg je: “ontwerpen, oefenen, bijstellen”.

Waarom dit juist voor begeleiders zo relevant is

Voor begeleiders is dit geen semantische discussie over oude mannen met snorren die meestal Hermann heten. Het raakt de kern van hun rol. Begeleiders staan op dat perron eigenlijk op een kruispunt van tijd: ze zien wat er gebeurde, maar zijn verantwoordelijk voor wat er gaat gebeuren.

Hun invloed ligt niet in het verleden, dat is immers af, maar in de manier waarop zij het volgende moment vormgeven.

Wie feedback blijft noemen wat eigenlijk feedforward is, blijft daarmee onbewust hangen in terugblik. Wie durft te zeggen dat achter ons een muur staat, krijgt ruimte om vooruit te werken.

Dat vraagt iets van begeleiders. Het vraagt dat zij hun macht expliciet maken. Dat zij durven benoemen wat hier belangrijk is: veiligheid, kwaliteit, doorlooptijd, samenwerking. Want “gewenst gedrag” is nooit neutraal. Het is altijd normatief. En juist daarom moet het uitgesproken worden.

Het vraagt ook bescheidenheid. De erkenning dat veel fouten geen persoonlijke tekortkomingen zijn, maar systeemfouten. Ontbrekende checklists. Onduidelijke verwachtingen. Geen ritme. Geen voorbeeld. Begeleiden is dan minder praten en meer bouwen.

Tot slot

Begin twintigste eeuw komt Einstein er dus achter dat “nu” geen bedrijfsbreed gedeeld bestand is. Het blijkt geen universele klok boven het magazijn, maar een afspraak die per perron anders uitpakt. Een paar jaar later zet Hermann Minkowski er een strak schema omheen: ruimte en tijd zijn geen twee afdelingen, maar één organisatie. Ruimtetijd. Gebeurtenissen zijn punten. Levens zijn lijnen. En dan komt Hermann Weyl binnen met een stempel en drukt hem zonder pardon op het papier: de wereld ís; zij gebeurt niet. Wij bewegen erdoorheen en noemen dat “tijd”, omdat het anders voelt alsof je zonder routeplanner door Ikea loopt.

Als je tijd zo bekijkt, als een lijn in een groter blok, verdwijnt de illusie dat feedback het verleden kan redden. Gisteren is geen open document. Het is een opgeslagen pdf. Wat overblijft, is iets praktischers en eerlijkers: je kunt alleen hier, nu, een gebeurtenis toevoegen die het vervolg beïnvloedt.

Dat is precies wat stagebegeleiding is.

Feedback is dat je met een ernstig gezicht naar gisteren wijst en schuld verkoopt in kleine verpakkingen, terwijl begeleiding vooruitkijkt, een stukje spoor rechtlegt, een stopmoment inbouwt en dan droogjes zegt: mooi, nu hoeft niemand hier morgen weer heroïsch te falen.

Achter je staat een muur.

Voor je ligt een leerproces.

En precies daartussenin staat de begeleider.

FAQ

Wat is het verschil tussen feedback en feedforward?

Feedback kijkt terug naar wat al gebeurd is. Feedforward gebruikt dat verleden alleen als meetpunt en zet meteen een concrete stap naar het volgende moment: wat doe je straks anders, welke check hoort daarbij, en wanneer trek je aan de bel.

Waarom werkt feedback vaak slecht bij stagiairs?

Omdat het snel verschuift van gedrag naar persoon. “De order ging fout” wordt “jij bent slordig”. En daar leer je niks van, behalve dat je voortaan minder zegt. Stagiairs hebben geen etiket nodig, maar een volgende stap die je kunt oefenen.

Wat is het 4G-model en waarom is het handig op de werkvloer?

4G staat voor Gedrag, Gevoel, Gevolg, Gewenst. Het houdt het gesprek uit de sfeer van “karakter” en in de sfeer van “handelingen”. En die laatste G is de goudmijn: wat doen we de volgende keer precies, in welke volgorde, met welke check?

Hoe maak je feedforward concreet zonder extra gedoe?

Maak “gewenst” belachelijk praktisch: één zin, één check, één stopmoment. Bijvoorbeeld: “Check de laatste drie cijfers op pakbon en label, pas dan plakken. Klopt het niet: stop en roep me.” Geen preek. Wel spoor.

Bronnen (achtergrond, niet noodzakelijk om te lezen tijdens het werk maar nuttig als je een ander koffie wilt laten halen ‘want ik ben even druk’):

• https://en.wikisource.org/wiki/Translation:Space_and_Time

• https://plato.stanford.edu/entries/spacetime-bebecome/

• https://plato.stanford.edu/entries/time/

• https://iep.utm.edu/eternalism/

• https://gesprekstechnieken.com/4g-model/

• https://feedbackgeven.nl/de-4-g-s/