Riolering

Je bedrijf is geen festival ; het is een rioolstelsel

(En hoe Xerox, prullenbakken en stagiairs ons iets leren over de echte infrastructuur van werk)

We houden er allemaal van om ons bedrijf naar de buitenwereld voor te stellen als zo’n klein bouqituefestival: een plek waar energie rondwaaiert als confetti, waar iedereen op de line-up staat die er volgens de incrowd toe doet, en waar de vibe vanzelf ontstaat zolang de goed gepositioneerde lampen maar aan gaan en iemand een inspirerende speech houdt in de ochtend met warm zonlicht als achtergrond. Maar als je heel even eerlijk bent; eerlijk op die manier waarop je alleen bent nadat iemand de deur achter je dichttrekt, lijkt een organisatie veel meer op het rioolstelsel onder een stad. Nooit het meest sexy deel van het verhaal, maar wél de infrastructuur die bepaalt of alles erboven kan functioneren. Werkt het niet? Dan zit je in de shit.

En precies daarom zijn stages zulke genadeloze spiegels. Terwijl we in wervingscampagnes graag roepen dat we “jonge talenten willen laten vliegen”, staat er op dag één een stagiair bij de receptie met een geprint mailtje (waarvan niemand meer weet wie ’m precies heeft verstuurd en wanneer) en trekt hij aan een deur die op dat moment nét niet open lijkt te willen. Zijn werkplek bestaat nog in theorie, zijn laptop is onderweg, zijn account komt morgen, zijn begeleider zit “in overleg”, en het contract ligt “ergens bij HR in een map die we zo even zoeken”. Niemand doet dat bewust. Het ontstaat vanzelf. Een soort organisatorische zwaartekracht die alles net iets rommeliger maakt dan je op papier had bedacht.

Wat psychologie ons leert over goede stages

En dat is interessant, omdat precies in die rommel de emotie zit. We doen vaak alsof processen gaan over efficiëntie, over structuur, over ‘professioneel werken’, maar eigenlijk zijn ze ook emotionele infrastructuur. Een rommelige start veroorzaakt een subtiel soort ongemak, een hapering in het vertrouwen, een onderhuidse spanning die zich nestelt nog voordat er iets écht fout is gegaan. Het voelt als een flikkerende tl-buis in de bijkeuken: geen ramp, maar je lichaam zegt onmiddellijk dat je hier scherper moet opletten dan je zou willen. En wie dat voelt op dag één, leert minder, vraagt minder, durft minder. De psychologie is daarin bijna irritant duidelijk.

Het Xerox-verhaal: wat Lucy Suchman ons leert over organisaties

Het gekke is: dit soort dynamiek is al decennia zichtbaar, maar niet altijd waar we hem zoeken. Het beroemdste voorbeeld komt bij Xerox vandaan, in de jaren zeventig en tachtig, toen de wereld nog draaide op kopieermachines en koffie uit percolators met zo’n warmhoudplaatje☕️Xerox had duizenden apparaten staan en evenzoveel monteurs rondlopen, allemaal voorzien van dikke handleidingen (papier natuurlijk, pre-interwebs) die waren opgesteld door slimme mensen die wisten hoe het apparaat zou móeten functioneren. Maar toen onderzoekers van PARC ( het legendarische Palo Alto Research Center ) met die monteurs meeliepen, bleek dat de echte kennis helemaal niet in die protocollen zat. Het zat in de prullenbakken. Letterlijk.

Een van de monteurs nam nooit de moeite om honderd testkopieën te maken zoals het boekje voorschreef. Hij liep simpelweg naar de afvalbak naast de machine. Daar lagen de mislukte prints: de sporen van wat er fout ging. “Daar zie je alles al aan de manier waarop het papier gekreukeld of fout bedrukt was’ zei hij. En vaak had hij gelijk. In lunchpauzes wisselden monteurs dit soort vondsten uit. Niet in vergaderruimtes, maar onderling, tussen soep en sigaretten door (seventies he). De werkelijke expertise zat dus in de alledaagse handelingen, de improvisatie van professionals, de kleine zinnetjes die iemand alleen uitspreekt wanneer hij midden in het probleem staat.

Lucy Suchman, de onderzoeker die dit observeerde, vatte het in één zin samen die eigenlijk boven elke stagehandleiding zou moeten hangen:

“If you want to understand the big issues, you need to understand the everyday practices that constitute them.”

Wijze woorden.

De grote problemen zitten nooit in de grote gebaren. Ze zitten in het kleine; in wat mensen daadwerkelijk doen, niet in wat ze officieel zouden moeten doen.

Stages als dagelijkse praktijk: de kleine dingen die het grote verschil maken

En daarmee zie je ineens hoe stages functioneren. Niet als setje procedurestappen, maar als praktijk. Niet als grote leerdoelen, maar als micro-momenten die bepalen hoe veilig iemand zich voelt. Een stagiair leert niet omdat het in het stageplan staat; hij leert omdat iemand op dag vier even naast hem kwam staan, omdat iemand zijn idee serieus nam, omdat hij ruimte kreeg om fouten te maken, omdat iemand vroeg hoe het écht ging. Aandacht gaf. Dat zijn de afvalbakmomenten van de stage; de kleine dingen waarin je ziet wat er werkelijk aan de hand is.

Het maakt ook duidelijk waarom begeleiding geen bijzaak kan zijn. In veel organisaties wordt een begeleider aangewezen zoals iemand wordt aangewezen om even een poster op te hangen. “Wie heeft er tijd?” Maar begeleiders zijn feitelijk dé mini-architecten van cultuur en imago. Ze bepalen of iemand zich veilig voelt, of iemand durft te experimenteren, of iemand het gevoel krijgt dat hij ertoe doet; of jouw organisatie echt zo leuk is als je roeptoetert. De literatuur is daar al jaren consistent in: supervisor support is een van de sterkste voorspellers van motivatie, identiteitsvorming en retentie. Het is eigenlijk bizar dat we dat nog steeds proberen te combineren met “er even bij doen”, alsof een mens vormen iets is wat je doet tussen twee Teams-calls door. Feitelijk doen we dat (tijdens ons werk) maar het is geen bijzaak.

En dan zie je hoe belangrijk volgorde wordt. Bedrijven beloven vaak eerst de emotie (‘bij ons ben je geen stagiair, maar een collega’), terwijl de basis nog in week drie in elkaar moet worden gezet. Maar emotie zonder infrastructuur is als een fontein boven een lek riool: de straal ziet er indrukwekkend uit totdat je de geur ruikt.

Structuur komt eerst. Vakmanschap daarna. Emotie pas op het fundament van die twee.

Hoe je de kwaliteit van stages verbetert door klein te kijken

Alles wat ertoe doet begint klein. Net als bij Xerox. Niet in dikke handboeken, maar in de prullenbakken naast de werkplekken en printers. Niet in het stagebeleid, maar in de details van hoe iemand wordt opgevangen, in de eerste zin die wordt uitgesproken, in de manier waarop iemand ruimte krijgt om te twijfelen. Wie dát serieus neemt, kan met kleine interventies grote problemen voorkomen.

Je hoeft geen festival te bouwen om aantrekkelijk te zijn voor stagiairs. Je hoeft alleen de infrastructuur te begrijpen die onder elke ervaring ligt; het rioolstelsel dus, niet de leuke knipperende lampjes.

Als dat werkt, komt de fontein vanzelf; met schoon water. En zit niemand met de shit. 💩

Om die kleine dingen te achterhalen en concreet aan te pakken ontwikkelde ik een unieke methodiek: De Stagesprint. Zullen we die doen in jouw bedrijf?