Tocht

10 nov

De dubbele thermostaat van de stage

Oftewel: Elke organisatie heeft tocht. Je kunt dat negeren tot de cijfers gaan rillen, of je kunt vragen waar het waait

Ik wil het graag met je hebben over tocht. En over stromen. Want jouw bedrijf stroomt lucht. Altijd. Alleen niet altijd de goede kant op. Soms waait het beleid van boven naar beneden als een koude föhn vol cijfers. Soms stijgt er van beneden een warme golf van mopperende mensen die nergens terechtkan. En daartussen, ergens bij de printer, zit een stagiair te bibberen met een mok thee en een Excelbestand dat “voor vrijdag” af moet.

Is dat problematisch? Reken maar. Desalniettemin: Tocht is niet het probleem. Tocht is eerlijk. Het laat zien waar de spanning zit, waar contact mist, waar mensen letterlijk in de kou staan omdat niemand de ramen eens goed bekijkt. Bedrijven zonder tocht zijn als kantoren zonder ramen: keurig geïsoleerd, maar verstikkend stil.

In de directiekamer is het altijd 23,5 graden en ruikt het naar verse Excel. De stoelen zijn ergonomisch, de koffie is single origin en de PowerPoint-slides glimmen als pas geboende tegels. Hierboven lijkt alles onder controle. Beneden, bij de stagiair, lijkt het eerder op een poolhut met een defecte föhn. Daar blaast de werkelijkheid onophoudelijk door de kieren van het proces. En daar zit je stagiair; met een ducttape-cape en een begeleider die roept: “Gewoon even volhouden tot de evaluatie!”

De economen Philippe Aghion en Jean Tirole beschreven het in hun klassieke paper Formal and Real Authority in Organizations (1997): macht en kennis wonen zelden in hetzelfde huis. Formele autoriteit ligt bij de top, reële autoriteit bij de werkvloer. Of in modern Nederlands: wie beleid maakt, voelt het niet, en wie het voelt, mag het niet veranderen. Het gevolg is een organisatie als een slecht geïsoleerd huis: Boven warm, beneden koud. De top heeft de thermostaat, de stagiair een gebreide tochtworst. De top zet de knoppen om, de werkvloer ervaart of dat ook helpt (spoiler: Meestal niet)

Onderzoek van het MIT Sloan Management Review (Kane et al., 2024) laat zien dat mensen op de werkvloer veranderingen maanden eerder signaleren dan hun managers. Ze zijn de kanaries in de kolenmijn (maar dan met minder zangruimte of überhaupt talent (je weet wie je bent 😎. De Edelman Trust Barometer 2025 stelt vast dat werknemers hun werkgevers nog wel vertrouwen, maar steeds minder gehoord voelen. Vertrouwen brokkelt niet af door slechte bedoelingen, maar door slechte communicatie. En volgens Microsofts Work Trend Index (2024) zijn “inefficiënte vergaderingen” en “onduidelijke doelen” de grootste productiviteitskillers van het moderne kantoorleven.

Dat is niet eens het meest schrijnende. Gallup (Harter et al., 2023) berekende dat zeventig procent van de verschillen in motivatie tussen teams te herleiden is tot de directe leidinggevende. Niet tot de strategie, niet tot het loon, maar tot de vraag of iemand vraagt: “Hoe gaat het?”en het ook meent. De SBB Stagebarometer (2024) bevestigt dat er in Nederland genoeg stageplekken zijn, maar te weinig begeleiding. En de Inspectie van het Onderwijs (2025) voegde daaraan toe dat scholen en bedrijven moeite hebben om stagekwaliteit structureel te borgen. De data bevestigt wat elke stagiair al weet: beleid is warm, begeleiding is koud.

Een stage is daarmee de spleet tussen beleid en realiteit; het tochtgat van de organisatie. De stagiair voelt de wind van beide kanten: de druk van boven, het geploeter van beneden. Ze merkt dat onboarding bestaat uit een linkje naar SharePoint, dat de begeleider “druk” is maar wel tijd heeft om zijn auto te wassen of heeeeel lang met Jeanine van het secretariaat te kletsen, en dat niemand precies weet wie beslist over dat ene leerdoel.

En toch: het is een kans. Stages zijn het perfecte laboratorium om de kloof tussen het denken in de boardrom en het doen op de werkvloer zichtbaar te maken, mits iemand durft te meten.

Boven hangt een thermostaat voor beleid, afgestemd op cijfers. Beneden eentje voor mensen, afgestemd op gevoel. Als je alleen boven draait, krijg je warme besluiten over koude mensen. Als je alleen beneden moppert, krijg je warme frustratie over koude besluiten. De oplossing is even simpel als ongemakkelijk: verbind de thermostaten.

Laat informatie stijgen en beslisruimte dalen.

De eerste sleutel is het informatie-recht van de lijn. Laat begeleiders en studenten signaleren, niet alleen registreren. Een stage-checkup van vijftien minuten per maand waarin de directie drie stagiairs spreekt, levert meer op dan zes dashboards van McKinsey. Harvard-onderzoeker Amy Edmondson noemt dat psychological safety (2019): een werkomgeving waarin mensen fouten durven melden zonder repercussies. Voeg daar reverse mentoring aan toe (Murphy, 2012): niet de jonge leert van de oude, maar andersom. De student leert macht ontcijferen, de manager leert luisteren.

De tweede sleutel is beslisrecht voor de top, of beter: het loslaten daarvan. Geef begeleiders micro-mandaten: ruimte om zelf te beslissen over kleine uitgaven, werkindeling of leerdoelen. Grant en Parker (2009) bewezen dat autonomie direct bijdraagt aan betrokkenheid, mits er helderheid is over richting en doel. Autonomie is geen vrijbrief, maar een hulpbron. Ze werkt alleen als mensen weten waarom ze iets doen en binnen welke bandbreedte ze mogen bewegen. Het JD-R-model (Job Demands–Resources; Bakker & Demerouti, 2007) vat dat prachtig samen: mensen branden op van te veel eisen en bloeien op van genoeg hulpbronnen. Meer autonomie is pas waardevol als de druk in balans blijft.

Iedere stagiair is in dat opzicht een thermometer met sneakers. Zet hem niet uit. Laat hem eens per kwartaal aan de directie vertellen wat hij ziet. Zes minuten is genoeg. Geen PowerPoint of een evaluatieformulier maar wel de vraag: “Wat zie jij wat wij niet zien?” De antwoorden zijn soms lekker ongefundeerd, soms pijnlijk, maar altijd verhelderend. Donald Schön (1983) noemde dat reflection-in-action: leren terwijl het gebeurt.

Duitsland doet dit beter. Daar is stagebegeleiding een erkend beroep. Je mag het alleen doen met een officieel certificaat: de Ausbildereignungsverordnung (AEVO). De OECD (2024) noemt dat het geheim van hun duale systeem: kwaliteit door structuur. In Nederland noemen we dat “bureaucratisch”, tot het misgaat. Dan schrijven we een rapport over “verbeterpunten” en hopen dat het tocht vanzelf stopt.

Om die luchtstromen zichtbaar te maken ontwikkelde ik het Stagecanvas: één A4 met doelen, rollen en afspraken. In een kwartier helderheid scheppen over wat de bedoeling is, voorkomt dat begeleiding verzandt in losse e-mails en aannames. Het lijkt saai, maar het is revolutionair. Een klein vel papier dat meer doet voor motivatie dan een tafeltennistafel ooit zal doen.

En dan is er de menselijke factor. Harter et al. (2023) lieten al zien dat de directe leidinggevende zeventig procent van de motivatie bepaalt. Niet beleid, niet loon, maar gewoon iemand die vraagt hoe het gaat en het misschien nog meent ook. De Duitse socioloog Hartmut Rosa (2019) noemt dat resonantie: geraakt worden en terugkaatsen. Dit is het absolute tegenovergestelde van werkweken waarin je vooral vinkjes zet om je begeleider tevreden te houden en je koffie koud wordt. Resonantie betekent dat je even geen functie bent, maar mens bent (als mens gezien wordt).

Klinkt te zweverig voor jou? Kijk eens naar je retentiecijfers als je dit gaat doen. Of naar de manier waarop stagiairs over jouw bedrijf vertellen.

Kom dan nog eens met je ‘zweverig’

Toch vergaderen veel bedrijven liever over hun “strategisch stagebeleid” dan dat ze één stagiair begeleiden. Dat heet dan talentontwikkeling. De stagiair noemt de buitenste ring van Dante’s inferno (Aka ‘ de Teams-hel’. Ondertussen leert de stagiair in de pauze wel gewoon van een monteur het verschil tussen pallet en palet met een broodje kroket in de hand en allemaal non-verbale signalen die duidelijk maken of het goed gaat of dat de stagiair nog wat te ontwikkelen heeft. Daar, in dat vettige moment van overdracht (al dan niet met groentevulling), zit meer kennisoverdracht dan in een jaar PowerPoints in de directiekamer..

Misschien moeten we stages dus niet zien als bijzaak, maar als mini-boardrooms. De student brengt de ervaringen, de begeleider de context, de manager de overwegingen rondom de besluiten. Het is een schitterende plek waar leren en werken nog eerlijk samengaan. Waar de betrokkenen naar elkaar luisteren.

Je bent als begeleider in die zin degene die de luchtstromen stuurt in het bedrijf (komt genoeg warmte van beneden, gaan genoeg koude feiten terug omhoog). Noem het de ‘luchtverkeersleiding’ 🛫🛬

Elke organisatie heeft tocht. Je kunt dat negeren tot de cijfers gaan rillen, of je kunt vragen waar het waait. De top heeft het stuur, de stagiair de ramen. Allebei zijn nodig, anders bevriest het beleid. En mocht het echt te koud worden: plak wat ducttape, brei een tochtworst, koop een strip maar plan daarna vooral een stage-checkup. Met mayo. Want tocht is gratis advies, en warmer dan welk consultancyrapport dan ook.

📚 Meer lezen

Aghion, P., & Tirole, J. (1997). Formal and Real Authority in Organizations. Journal of Political Economy, 105(1), 1–29.
Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., & Kiron, D. (2024). Frontline of Change. MIT Sloan Management Review.
Edelman (2025). Trust Barometer 2025.
Microsoft (2024). Work Trend Index: Will AI Fix Work?
Harter, J. K., Mann, A., & Schmidt, F. L. (2023). State of the Global Workplace 2023. Gallup.
Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace. Wiley.
Grant, A. M., & Parker, S. K. (2009). Redesigning Work Design Theories. Academy of Management Annals, 3(1), 317–375.
OECD (2024). Work-Based Learning in Vocational Education and Training. Paris: OECD Publishing.
Rosa, H. (2019). Resonance: A Sociology of Our Relationship to the World. Polity Press.
Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner. Basic Books.
Murphy, W. M. (2012). Reverse Mentoring at Work. Academy of Management Learning & Education, 11(4), 586–609.